Perché la diversità in azienda non può essere una questione di soldi

«La presenza delle donne nei consigli d’amministrazione aumenta la redditività delle aziende»

«La presenza delle donne nei consigli d’amministrazione aumenta la redditività delle aziende». 

Oppure: «La diversità ha un impatto sui profitti: alcuni studi dimostrano che avere un team di lavoro diversificato comporta un aumento del 35% delle prestazioni aziendali».

Questi sono solo due esempi di dichiarazioni sull’importanza della diversità sul posto di lavoro tratte da studi e articoli sul tema. Tutte e due fanno leva su profitti, redditività e prestazioni per dimostrare le buone intenzioni dell’azienda, ma nessuna è sostenuta da ricerche scientifiche accurate.

Da quasi quarant’anni, infatti, molte imprese forniscono una giustificazione economica ai loro interventi per favorire la diversità, l’equità e l’inclusione (DEI). Oggi i tempi sono cambiati rispetto agli anni Ottanta, ma il cosiddetto «business case for diversity» continua a essere molto popolare grazie anche ai report annuali della società di consulenza McKinsey. Come spiegano però Robin J. Ely e David A. Thomas, due professori dell’Harvard Business School, questi risultati – così come gli studi di molte altre società di consulenza ed enti finanziari – non sono affidabili perché non sono sottoposti alla revisione paritaria a cui si devono attenere le ricerche scientifiche. D’altro canto, le poche ricerche scientifiche sul tema dimostrano che la diversità sul lavoro porta a un miglioramento dei processi decisionali e della soddisfazione dei dipendenti, ma solo in certe circostanze e senza avere impatti significativi sul fatturato aziendale. 

Tutti i punti deboli del business case for diversity

La mancanza di rigore scientifico non è l’unico problema: secondo Sarah Kaplan, direttrice dell’Institute for Gender and the Economy (GATE) dell’Università di Toronto, il business case for diversity presenta molti punti deboli.

Paradossalmente, uno dei più evidenti è quello di misurare il proprio successo in termini economici: se un’azienda spende per formare i propri dipendenti sui valori della diversità, dell’equità e dell’inclusione e l’investimento non viene ripagato sul breve periodo con ottime performance e un aumento evidente del fatturato, è molto probabile che gli sforzi vengano considerati inutili e i programmi abbandonati per sempre. 

Un altro problema riguarda l’impatto negativo che questo tipo di mentalità ha proprio sulle persone che teoricamente vorrebbe aiutare. Il linguaggio e la retorica che vengono utilizzati tendono a spogliarle della loro umanità, trasformandole in “pedine” che l’azienda ha bisogno di avere al suo interno per dimostrare la sua aderenza a certi valori (in inglese questo fenomeno è anche detto «tokenism»). Di conseguenza, questa mentalità diminuisce la fiducia dei dipendenti nei confronti dell’organizzazione e il loro impegno nel raggiungere obiettivi comuni.

In maniera ancora più insidiosa, la semplice presenza di un o una Chief Inclusion Officer e di politiche aziendali sulla diversità disincentiverebbe le persone con cariche superiori a occuparsi della questione, delegando ogni responsabilità e legittimando di fatto lo status quo.

Quindi perché sostenere la diversità, l’equità e l’inclusione (e come farlo sul serio)?

«Perché dovremmo aver bisogno di una motivazione economica per affermare la dignità di qualsiasi gruppo di esseri umani?», si chiedono Ely e Thomas in un articolo sull’Harvard Business Review. «Se un’azienda guadagna a spese della nostra umanità, allora costa troppo. E se le iniziative per promuovere la diversità non riescono a rispettare questo accordo, allora quello che fanno è utile come sistemare le sdraio su una nave destinata ad affondare», aggiungono.

Ma come promuovere la diversità, una volta che si è capito qual è il vero motivo per cui vale la pena farlo? La risposta arriva da un metodo teorizzato dai due studiosi già venticinque anni fa, il «learning-and-effectiveness approach»:

  • Costruire un rapporto di fiducia. Chi è alla guida di un’azienda dovrebbe costruire un ambiente sicuro, dove chiunque possa parlare liberamente ed esprimere le proprie incertezze e vulnerabilità, a prescindere dal proprio ruolo all’interno dell’organizzazione.
  • Mettersi in discussione e trovare i propri punti deboli. La mentalità aziendale parte dalla mentalità di chi ne è a capo. Per questo, chiunque gestisca un’impresa deve prima di tutto investire nella propria formazione personale e capire come funzionano i vari sistemi di oppressione: razzismo, sessismo, etnocentrismo, classismo, abilismo, etc. L’ideale sarebbe farlo attraverso la lettura di libri e il confronto con altri professionisti nella stessa situazione e non aspettarsi che siano le persone oppresse a “educare” le altre. Da questo nuovo sguardo sul mondo sarà più facile individuare i propri pregiudizi personali e in che modo invece l’organizzazione aziendale impedisce a certe persone di far emergere le proprie capacità.
  • Accettare una varietà di voci e comportamenti. Dire a una donna di sorridere di più per fare bella figura davanti ai clienti è controproducente. Un dipendente troppo concentrato nel correggere il proprio stile comunicativo non riuscirà mai a esprimere pienamente la propria personalità e a condividere le proprie idee.
  • Trasformare le differenze in occasioni di crescita. Lavorare con persone con vissuti molto diversi tra loro non è sempre facile: i fattori di conflitto si moltiplicano e i fraintendimenti sono dietro l’angolo. Per questo è fondamentale costruire nel tempo un’atmosfera di fiducia e accettazione che renda davvero possibile imparare qualcosa da colleghi e colleghe. E non si tratta solo di opinioni o nozioni culturali (che sono comunque risorse preziose): essere disposti a imparare vuol dire anche avere meno paura di chiedere aiuto quando si è in difficoltà.

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